RECUPERAÇÃO JUDICIAL DAS EMPRESAS E A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DOS NEGÓCIOS

As decisões empresariais geralmente são tomadas em ambiente de incertezas, não havendo proteção total contra os riscos inerentes às atividades do empre- sário. A escassez de crédito e a retração da eco- nomia têm colocado o desempenho das empresas em xeque, o que pode levar ao encerramento da atividade empresarial.

As empresas vivenciam, a cada dia, cenários diversos. Dessa forma, é sempre muito complicado manterem-se em ritmo de competitividade se não dispuserem de meios efi- cazes de coordenação, orientados para decisões estratégicas. Nesse contexto, a recuperação de empresas tornou-se um meio de mantê-las no panorama concorrencial, evitando a finalização de suas atividades.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A origem grega da palavra “estratégia” está relacionada à tática, à habilidade e qualidade no manuseio desta. Como strategus, mais especificamente, traduz a “arte do general”,

e também encerra a ideia de dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo. Nada obstante,

[…] a estratégia não é apenas uma ideia de como lidar com o inimigo em um ambiente de concorrência ou de mercado, como é tratada em grande parte da literatura e em seu uso popular. Isso também nos leva a questões mais fundamentais sobre as organizações como instrumentos para percepção coletiva e ação.1

A estratégia faz parte do cotidiano das empresas que, para manterem-se no mercado, devem estar atentas aos mais variados fatores que possam influenciar no seu desem- penho. Para Walter Lerner, “Cada empresa que compete em um mercado possui a sua estratégia, seja ela implícita ou explícita. Esta estratégia tanto pode ter sido desenvolvida com planejamento como improvisadamente, o que nor- malmente, neste último caso, raramente corresponderá à melhor estratégia a ser praticada”.2

REVISTA JURÍDICA CONSULEX – WWW.CONSULEX.COM.BR 1

PIXMAC

GESTÃO EMPRESARIAL

GESTÃO EMPRESARIAL

“A RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS PERMITE ESTABELECER UMA ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO EM PERSPECTIVA COMPARTILHADA PELOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE SUAS INTENÇÕES E AÇÕES. CONSIDERANDO ISSO, É POSSÍVEL COMPREENDÊ-LA COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.”

Assim, a estratégia não pode ser casuística, amadora. Não se concebe, em um mundo globalizado, empresas atuando apenas com base no senso comum. É sempre preponderante a atuação de forma objetiva e planejada. “A improvisação e o ‘jeitinho’ dão a aparência de solução no curtíssimo prazo e, pelo vício dos condicionamentos comportamentais rea- tivos, acabam por levar a retumbantes fracassos”.3 Daí a importância do planejamento estratégico nas empresas, consignando-se que este “assegura o equilíbrio dos recursos e das competências da organização com relação às melhores oportunidades apresentadas pelo mercado […]”.4

A estratégia empresarial, relacionada à vantagem com- petitiva das organizações, pode ser vista como o “conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos”5. A administração estratégica faz parte do plane- jamento empresarial, que surge como necessidade presente, na medida em que as organizações devem implementar algum processo sistemático de avaliação e seleção de alter- nativas, maximizando sua capacidade de desenvolvimento. É um combate à tendência do imediatismo.

Nesse sentido, a administração estratégica está ligada à missão da empresa, que representa o horizonte no qual o empresário decide atuar, ingressando em negócios que lhe pareçam viáveis sob vários aspectos considerados.

O processo de planejamento empresarial visa localizar a empresa dentro de seu ambiente de relacionamento. Importa asseverar que, hodiernamente, a competitividade ganhou nova escala, mais larga, haja vista a ampliação da esfera concorrencial, motivada pelo crescimento do pro- cesso de interdependência entre os povos, que se ousa denominar “globalização”.

Noutros tempos, os riscos de um determinado negócio podiam ser mais facilmente averiguados. Havia uma men- suração quase “cartesiana”, uma vez que os fatores exógenos eram possivelmente conhecidos do mercado, além da pró- pria tangibilidade dos ativos da empresa.

Em uma economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram adequadas para registrar, no balanço patrimonial das empresas, os investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. A demonstração do resultado também era capaz de revelar as despesas associadas ao uso desses ativos tangíveis, para a geração de receitas e lucros. Mas a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis tornaram-se a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevem os ativos com base no conhecimento e nas estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ati- vos. Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir.6

Hoje, o cenário é outro. No mundo globalizado, a con- corrência segue sem fronteiras, exigindo do administrador visão estratégica e negocial bem mais ampla, pois não se limita ao ambiente interno da empresa.

[…] a entidade ‘empresa’ admite múltiplas relações com todo o ambiente que a envolve. Mantém uma relação de dependência estratégica com todas as demais entidades, tanto para o suprimento de insumos, produtos acabados, equipamentos tecnológicos, know-how de produção, con- sumidores, clientes e órgãos governamentais. Portanto, o sucesso de suas atividades será determinado em função do nível de informações estratégicas que puderem ser coleta- das, referentes a cada um dos elos, os quais, de forma geral, são concorrentes sob o ponto de vista do desenvolvimento.7

No Brasil, os avanços no planejamento estratégico come- çaram a surgir no final da década de 1980, evoluindo de uma arte praticada por especialistas para tornar-se parte integrante e normalmente aceita do trabalho de todos os gerentes da linha.

Os avanços em planejamento estratégico não poderiam ter surgido em época mais adequada. Empresas de todo o mundo enfrentam uma competição crescente, tanto nacional quanto internacional, à medida que as barreiras ao comércio internacional caem e a interferência dos governos se retrai. Hoje, mais do que nunca, a definição de estratégias bem fundamentadas deixou de ser um luxo, passando a ser uma necessidade. Para enfrentar um ambiente mais competitivo, há necessidade de análise mais sofisticada e de maior rapidez na transformação do planejamento em ação.8

Os avanços por que passamos, nesse sentido, demons- tram a preocupação do Estado e das empresas em inserir o País nesse contexto de competitividade global. Para tanto, a recuperação das empresas pode contribuir, possibilitando a preservação do negócio com o planejamento estratégico, que pode ser visto como um processo abrangente por meio do qual determina-se em que a empresa deve tornar-se e quais os objetivos para atingir-se esse resultado. Como um plano, necessita ser bem elaborado.

Ligada à estratégia empresarial está a inteligência com- petitiva, a qual encerra um conjunto de mecanismos de que as empresas se utilizam para atender às necessidades de inteligência estratégica e tática.

A inteligência competitiva (IC) está imbricada no tecido dos negócios de todo o mundo. Há poucos anos, essa afirmação teria sido questionada. Hoje, a institucionalização das práticas de IC é o resultado da confluência de várias forças, incluindo a

2

REVISTA JURÍDICA CONSULEX – ANO XVI – No 366 – 15 DE ABRIL/2012

GESTÃO EMPRESARIAL

demonstração de seu valor para os altos executivos, a evolução de um conjunto crescente de quadros de referência e de ferra- mentas cada vez mais sofisticados e uma rede bem conectada de profissionais de IC que se espalha pelo mundo inteiro.9

Na Era do conhecimento, as empresas devem adotar cri- térios de inteligência competitiva, tendo em vista sempre os princípios norteadores das organizações focalizadas na estratégia, sobremaneira o alinhamento e o foco.

RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS
Crise e o fundamento da recuperação de empresas

Até a promulgação da nova Lei de Falências (no 11.101), em 2005, não existia o instituto da recuperação de empresas no Brasil, muito embora a maioria dos países latino-americanos e boa parte dos europeus já possuíssem instrumentos jurídicos para este fim. O intuito do legislador com a elaboração do Decreto-Lei no 7.661/45, vigente até então, era regulamentar o processo falimentar das empresas, e não mantê-las ativas.

No País, a inexistência de uma eficiente legislação fali- mentar e recuperativa de empresas dava causa à fuga de capital estrangeiro, o qual era aplicado em países com aparato legislativo mais atraente a novos investimentos.

Esse conceito mudou. Com a nova Lei de Falências, a regra é a preservação da atividade negocial. Manter a empresa no âmbito concorrencial é mantê-la como fonte de lucro e de cir- culação de riqueza, além de a medida representar empregos.

Nesse sentido, mister se faz destacar que a empresa desem- penha um papel de relevância socioeconômica, pois além de ativar a economia como um todo, produzindo bens e serviços importantes para a consolidação do bem-estar das pessoas, gera postos de trabalho, como consequência natural, de forma a con- tribuir para com a satisfação das necessidades dos cidadãos.10

Desta feita, a empresa é um organismo vivo, inserido em um contexto social, e apresenta-se sob importante aspecto econômico. Por isso, raciocínio natural é que não só os empresários mas também o governo e toda a sociedade devem envidar esforços para manter as empresas em ati- vidade. Elas contribuem, de forma fundamental, para que o cidadão concretize seus projetos de vida, seja por meio da disponibilização de bens e serviços, seja pela geração de empregos que resultam em salários e, consequentemente, em bem-estar e conforto.

O fator que ocasiona a recuperação de empresas é a crise econômico-financeira, reiterando-se que o fenômeno da globalização imprimiu um novo reforço à análise concor- rencial das empresas. No mais das vezes, a crise na empresa pode advir de aspectos macroeconômicos que esbarram na má-gestão: “Entre as causas da crise econômica estão os embaraços cotidianos que a empresa sofre em seu aspecto funcional. Sua dinâmica é atingida por fatores diversos – internos e externos – capazes de alterar o aviamento empre- sarial, inviabilizando a continuação dos negócios”.11

A competitividade no mercado, a não dominação de fatores alheios ao âmbito interno das empresas12 e a interferência do Estado, por meio de planos econômicos ou reformas estatizantes que fragilizam determinado ramo de negócio,

são fatores mais que suficientes para ocasionar uma crise econômico-financeira.

Nesse ponto, o planejamento empresarial, priorizando um bom plano de recuperação, pode revelar-se no impulso necessário à manutenção da empresa no cenário econômico.

Recuperação de empresas
A recuperação de empresas é um meio de preservar a

empresa no cenário econômico13, em substituição ao antigo instituto da concordata, que não privilegiava a preservação da unidade produtiva. A recuperação pode ser feita de duas formas: judicial e extrajudicialmente.

Para Luiz Antônio Ramalho Zanoti, “a recuperação judi- cial tem por objetivo viabilizar a superação da situação de crise econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a manutenção da fonte produtora, do emprego dos trabalha- dores e dos interesses dos credores, promovendo, assim, a preservação da empresa, sua função social e o estímulo à atividade econômica”.14

Já a recuperação extrajudicial é uma inovação no Brasil, pois possibilita ao devedor convocar seus credores em assembleia extraordinária para propor renegociação coletiva de dívidas, fornecendo-lhes peças contábeis e financeiras que tenham o condão de revelar a sua condição de insolvência momentânea.

Nas duas modalidades de recuperação é necessária a ela- boração de um plano de negócios, denominado plano de recuperação da empresa, em que devem constar: (i) o histórico da empresa; (ii) análise de aspectos internos; (iii) pontos fortes e fracos da empresa, além de estratégias para reduzir pontos fracos; (iv) análise macroeconômica (política monetária, cam- bial, tributária); (v) análise do campo de atuação (comparação da vocação com o campo de atuação, mostrando se a empresa está focada em atividades de alto custo e baixa produtividade e se há necessidade de terceirizar setores); (vi) índices econô- micos e financeiros (fornecendo a visão de um aspecto espe- cífico da situação ou do desempenho da empresa); (vii) fluxos de caixa (apresentação do fluxo de caixa projetado antes e após as amortizações e pagamentos aos credores); (viii) a possível reestruturação da empresa (propostas de gestão financeira com a finalidade de promover o saneamento e o desenvolvimento da mesma); (ix) conclusão do plano com sua apresentação, implantação e acompanhamento de resultados.15

O plano de recuperação da empresa é o instrumento que permite aferir a capacidade de recuperação da empresa, podendo-se afirmá-lo, inclusive, como a concretização do planejamento empresarial estratégico. Sem um plano bem elaborado, não se faz possível recuperar a empresa.

A elaboração deste plano afigura-se tarefa árdua; porque o planejamento inserido no plano precisa ser exequível; e, não menos importante, porque o plano precisa da anu- ência dos credores e do Judiciário (ainda que se trate de uma recuperação extrajudicial).

A mais importante peça do processo de recuperação judi- cial é o plano de recuperação judicial (ou de reorganização da empresa). Depende exclusivamente dele a realização ou não dos objetivos associados ao instituto, quais sejam, a preserva- ção da atividade econômica e o cumprimento de sua função

REVISTA JURÍDICA CONSULEX – WWW.CONSULEX.COM.BR 3

social. Se o plano de recuperação é consistente, há chances de a empresa se reestruturar e superar a crise em que mergulhara. Terá, nesse caso, valido a pena o sacrifício imposto diretamente aos credores e, indiretamente, a toda a sociedade brasileira. Mas se o plano for inconsistente, limitar-se a um papelório destinado a cumprir mera formalidade processual, então o futuro do instituto é a completa desmoralização.

Note-se, um bom plano de recuperação não é, por si só, garantia absoluta de reerguimento da empresa em crise. Fato- res macroeconômicos globais ou nacionais, acirramento da concorrência no segmento de mercado em causa ou mesmo imperícia na sua execução podem comprometer a reorgani- zação pretendida. Mas, um plano ruim é garantia absoluta do fracasso da recuperação judicial.16

O objetivo da recuperação é, basicamente, aumentar os prazos para pagamento das obrigações pendentes. Com a medida em curso, é possível à empresa pleitear o aumento do capital social, a redução de salários etc.

RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS
COMO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

Diante do exposto, é fácil perceber que a recuperação de empresas pode ser uma eficaz estratégia empresarial de preser- vação da unidade produtiva ou mesmo de toda a organização.

Ao analisar os fatores externos e internos que podem alterar a estrutura de uma empresa, é sempre importante que o seu corpo estratégico, juntamente com todos os outros atores e colaboradores que participam da composição orga- nizacional, possam atentar para a possibilidade de a empresa estar em crise. A simples existência de uma concorrência acirrada já é capaz de ocasionar esta conjuntura.

A recuperação de empresas permite estabelecer uma estratégia de atuação em perspectiva compartilhada pelos membros da organização através de suas intenções e ações. Considerando isso, é possível compreendê-la como instru- mento do planejamento estratégico, que consegue amea- lhar as melhores competências da organização para manter incólume a empresa.

O implemento da medida, por meio da elaboração de um eficaz plano de recuperação da empresa, pode sugerir uma nova forma de administrar, de manter a fonte produtora de bens ou recursos. A recuperação de empresas, assim, inclui-se como um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa esco- lherá uma boa estratégia, que gere vantagens competitivas.17

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vários são os fatores que podem influenciar no desem- penho de uma empresa, especialmente a concorrência. Difi- cilmente uma empresa se mantém no mercado sem uma eficaz estratégia de atuação, capaz de minimizar os riscos atinentes à existência do negócio.

Devido às constantes crises econômicas que podem atingir os negócios, ocasionadas pelos mais diversos fatores, a recuperação de empresas deve ser vista como um mecanismo de planejamento estratégico, propiciando a manutenção da atividade econômica em pleno desenvolvimento.

Empresas bem recuperadas – o que se consegue por meio da elaboração de um consistente plano de recupe- ração – tendem a manter-se no mercado de forma competi- tiva, oferecendo aos clientes externos e internos uma nova forma de reorganização da atividade e uma nova estratégia de atuação, forçosamente mais vantajosa.

GUILHERME CARVALHO E SOUSA é Mestre em Direito e Políticas Públicas, Pós-Graduado em Direito Público, em Direito do Trabalho e Processual do Trabalho. Professor universitário em Brasília (DF). Palestrante e Professor de Pós-Graduação em Direito e Gestão Pública em várias instituições de ensino superior e Tribunais de Contas. Advogado militante, com atuação prioritária nos Tribunais Superiores. Procurador de Estado. Bacharel em Administração.

ADRIANO COLODETTE MACHADO é Engenheiro Eletricista e Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade de Brasília (UnB). Empresário e Diretor Geral de empresa de Tecnologia da Informação. Professor dos cursos de Engenharia Elétrica e Administração de Empresas.

4 REVISTA JURÍDICA CONSULEX – ANO XVI – No 366 – 15 DE ABRIL/2012

ARQUIVO PESSOAL

ARQUIVO PESSOAL